金丽华，原渣打银行（中国）有限公司人力资源总监。毕业于天津大学，2002年获得芝加哥洛约拉大学授予的组织发展学硕士学位。曾担任诺华东亚人才发展执行总监，加入诺华前，还先后供职摩托罗拉、英特尔及睿特管理咨询公司。
学工科出身的金丽华笑称自己很惧怕整日面对冰冷的机器，相比之下她更热衷于同人打交道，所以初入职场她便选择了HR这一职业。
某种程度上，金丽华属于那种“非常清楚自己想要什么，并且基本都能实现”的职业经理人。这或许和她的性格、成长经历以及早期的职业经历有关。她说，“人无论在什么时候都要明白自己喜欢什么和擅长什么，在这一基础之上再去设定目标。”
从金丽华的性格和工作风格来看，这的确是个不错的职业选择，事实也证明她在这一行当游刃有余。或许是工科背景的缘故，她更擅于思考事件背后的来龙去脉和可能的发展趋向。这一习惯帮助她在人力资源的位置上习惯于从远处着手。
你一直在外企担任HR高管，近几年人力资源外部环境一直在变化，对这些变化你怎么看？
我觉得这些变化可以分为两部分看，一是人力资源部本身，二是人才市场的变化。
对人才市场来讲，年轻的职场人对选择第一份工作有了不同的看法，金融危机之后，加之外企在华优惠取消，大学生首选是央企和国企，而不再是外企，这一看法是有相关调研数据作支撑的，有据可查。
人才竞争依然激烈，举例来讲，如果一家公司的业绩增长20%，那么他的人才需求就会增长10%，包括高管的需求数量也在增长。所以你会看到每年都有大量的毕业生找工作难，而企业却觅不到合适的人，就是这两个端口不匹配的缘故，企业需要的是人才，而非一般性员工。
很多优秀的本土人才已经开始担任重要角色。西方企业人力资源也是从最初的事务性工作开始，逐渐向战略性过渡的，我们也在经历这一过程，只是过程短，发展较快。
外界认为外企之所以重视人力资源是因为不差钱，而流程、制度、体系来自总部，和本土HR没多大关系。你怎么看这个问题？
我觉得不能完全这么讲，没有哪个CEO愿意不计回报地给某个部门投钱，除非是傻瓜。外企的某些项目确实是由总部推行、本土HR去执行的，但也有相当一部分来自本土创新。
因此，钱不是关键，关键是人力资源部的愿景是什么，是否真正为公司长远发展考虑。最可怕的是邯郸学步式的模仿，比如看到别人做了企业大学，自己马上也跟风，但不知道自己为什么要做，或者根本不了解企业大学的作用和价值，最后发现自己做的这个不够好，结果半途而废。这种盲目跟风最可怕。
你在外企这么多年，你觉得如何向老板要授权，有没有一些技巧？
是有些技巧的。我觉得不同行业的HR首先要了解公司是怎么盈利的、业务模式是什么、前端员工如何服务客户……用差不多半年左右的时间去了解业务。
我原来在诺华时，早上很早就和同事跑到医院去，看他怎么和医生交流。新产品上市时，市场部如何做营销推广，包括药品定位策略、流通渠道等，都要去了解。了解之后你才可能懂得换位思考——假如我是公司CEO，我会要求人力资源部怎么做？
当你对业务了解之后，你会产生业务层面的思考，才可能和业务人员进行沟通磨合。人力资源做中长期的事务要多一些，虽然也要做招聘，但这些是执行层面，更多的战略需要从远处着眼。
业务看的是短期，半年或一年。但人力资源却是长远，短期难有回报，HR和业务如何找到共同点呢？
这就需要HR了解业务，不断和业务人员进行沟通磨合，告诉他们为什么要这样做？这些数字说明了什么……有时CEO可能觉得人力资源部花钱多，问题就在于HR没有很好和高层进行沟通，没有告诉他们更长远的价值所在。
还好，我任职的这些公司CEO都不是短视行为，他们着眼于长远，所以我能很好地和他们进行沟通，但即便如此，我也需要首先了解公司的业务，知道业务模式是什么，发展方向是什么……
《首席人才官》：做HR经理人带给你的最大收获是什么？
我觉得外企的挑战还是很多的，进入一个以前从未接触过的行业，从陌生到熟悉再到专家，这个过程本身就充满了挑战，且外企的国际化平台很好。
能具体谈谈吗？
比如说国内企业在国外有业务的毕竟属于少数，以我个人的职业生涯来讲，第一年我就被派到了新加坡。不是公司要派我出去，而是我主动提出来，业务不是很忙的前提下，我需要学习更多的新东西。
你觉得做HR有“天花板”吗？
也有人问我外企或HR这一职业本身是否存在“天花板”，我觉得所谓“天花板”都是自己设置的，只要你肯努力、想学习，就一定能做到你期望的那样。这也是外企优势的一个方面。
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